這個波士頓鞋類品牌已連續第五年實現雙位數成長，這樣的軌跡，在疫情重塑競爭格局之初，鮮少有業界人士能夠預料。

new balance Athletics於2月19日由總裁兼執行長Joe Preston發表聲明，公布2025年全球銷售額達92億美元（約84億歐元），較去年同期成長19%。這一成績標誌著品牌連續第五年實現營收擴張與全球市佔率提升，這股增長動能始於NIKE開始在批發通路與運動品類中撕開結構性缺口戰略失誤之時。

new balance趁NIKE失誤之際搶攻市佔

此番成長在地區分布上相當全面，並非集中於單一市場。根據Preston的聲明，北美地區成長超過20%，而歐洲歷來是該品牌競爭較為激烈的市場年增率更突破30%。旗下兩個業務單位首度跨越10億美元（約9.15億歐元）門檻：全球服飾部門與自營零售業務，這一里程碑印證了new balance在核心鞋業務之外的更大野心。

品牌僅在2025年便新增80間零售門市，作為直營（DTC）策略推進的一部分。Preston刻意將此與NIKE本世紀初那場以失敗告終的DTC戰略做出區隔。「我們不會在內部設定DTC目標，我不想妨礙消費者以他們習慣的方式購物。」」Preston接受CNBC獨家專訪時表示，CNBC也是首家披露這份2025年成績的媒體。

NIKE因素——以及這套敘事的侷限

將New balance的崛起幾乎完全歸因於NIKE的失足，這樣的解讀固然誘人。背後的邏輯早有定論：NIKE在疫情期間轉向直營模式，實際上為new balance、ON、BROOKS以及隸屬DECKERS旗下的HOKA騰出了主要批發通路的貨架空間。與此同時，NIKE將大量注意力與資源轉移至直營基礎建設，在產品創新上逐漸落後，而競爭對手們也有條不紊地利用了這一弱點。

Preston在承認這波市場機遇的同時，也對「外部因素決定論」提出了反駁。「市場上正在發生的結構性變化，NIKE的例子，這些當然都是真實存在的，」渠表示，「但我認為，這並不是我們得以開始嶄露頭角的原因。」

他所強調的內部紀律，遠比任何競爭對手的失誤更具說服力。自2020年以來，new balance的營收成長了約180%，平均售價同步提升約30%，這樣的組合表明，品牌累積的是真實的品牌資產，而非單純的銷量機會主義。品牌達成這一成就，靠的是在通路布局與促銷活動上嚴格自律，頂住了折扣壓力。正是這股壓力，侵蝕了整個鞋業市場大部分品牌的利潤空間。

new balance如何建立競爭優勢

new balance的運動員陣容，目前已涵蓋Josh Allen、Coco Gauff、大谷翔平、Sydney McLaughlin-Levrone與Femke Bol等人，清晰呈現出品牌以真實運動實力為基礎、進而建立生活風格公信力的策略布局。

品牌去年透過「Run Your Way」（以你的方式奔跑）活動，在東京世界田徑錦標賽上強化跑步定位，並透過紐約路跑者組織，延續與TCS紐約馬拉松的長期合作夥伴關係。

在製造端，new balance擴建了位於緬因州斯科希根的工廠，並在新罕布夏州倫敦德里啟動一座新型先進廠房的試產，這些投資強化了美國本土製造的品牌敘事，在消費者端引發共鳴，也日益契合貿易政策的走向。此外，一座全新的現代化配送中心也在鹽湖城正式啟用。

公司同時在亞洲設立了設計工作室，整合東京、上海與首爾的生活風格服飾團隊。此舉在內部被定位為Preston所倡導的「One NB」文化的具體體現, 這套經營理念被認為是品牌在五年快速擴張過程中維持一致性的關鍵所在。

這間工作室的定位耐人尋味：new balance並非為亞洲市場打造一套獨立的在地設計語言，而是將該地區的創意人才納入統一的全球框架之中。當許多全球品牌在地理擴張過程中難以維持視覺美學的一致性，這樣的結構性選擇，折射出一種清醒的判斷：統一的文化，比在地化的適應走得更遠。

New balance放眼百億美元里程碑

Preston表示，年營收100億美元（約91.5億歐元）有望在年底前實現，但他審慎地為這份雄心設下前提。「我們要確保在達標乃至超越之際，業務品質始終是第一要務，」他告訴CNBC，「我們不要虛胖的數字。」

這番話意味深長。new balance至今仍是一家私人公司，未公開披露獲利數據，使得其激進開店計畫的財務可持續，單年新增80間門市無從外部核實。這樣的投資步伐是否符合一個真正高端品牌應有的利潤結構，是一個品牌無需對外公開交代的問題。然而就目前而言，亮眼的營收表現，已讓整個行業側目。